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新零售+新消费,中国首家纯酒类规模平台企业雏形已现!
2018-4-13 9:52:57 酒业财经酒雨 点击参与
 
 

日前,1919董事长杨陵江在朋友圈称“1919志向成为一家(酒类)平台企业”。对此,杨陵江进一步解释,“(1919的)供应链是开放的,除了向自己管理的门店提供服务外,如1919酒类直供店和隔壁仓库店,还向更多同业或异业客户提供服务,如即将启动的川酒云店……异业如阿里零售通、盒马鲜生、饿了么……除了供应链,1919另外两业务线,信息技术和门店管理也全面开放,正在为越来越多的同业或异业客户提供服务”。


中国有句古话叫“达则兼济天下,穷则独善其身”,这是老祖宗对“修身齐家治国平天下”的精准概括,更是对“With great power comes great responsibility(能力越大责任越大)”这一国际观点的无缝衔接。


对于1919来说,随着自身的不断壮大和新零售、新消费等风口的来临,成为一家平台企业显得愈发的适时、顺势并具前瞻意识和战略意义。新零售也好,新消费也罢,都是促进行业变革的外部因素,1919近年来“野蛮式”的发展才是其敢为行业先的内在支撑。下面《酒业财经》将从这些方面进行剖析,各位如有不同观点,欢迎留言区互动。


风口之上,等风来不如驭风而上


风口之上,猪都会飞——这是互联网时代到来时中国最为流行的一句话,风口只是一个比喻,背后其实是趋势。君不见当年第一波进股市的人,第一波触摸互联网的人,第一波炒房的人,第一波进入移动互联领域的人,都赚到了钱,因为他们选择对了趋势。


那么,如今的风口是什么?当下,有两个最为鲜明的声音:新零售与新消费。二者存在本质区别:新零售这个概念,讨论的是零售的不同形态和场景。新消费,关注的则是消费者的消费观和消费行为的变化。新零售的提出,是基于企业发展的诉求;而新消费的提出,则基于用户群体的诉求。


众所周知,在当今新的市场环境和激烈的市场竞争下,企业、经销商乃至渠道终端都感觉到产品越来越难销售。即使近年来风头正盛的互联网电商,由于互联网用户总数趋于饱和,导致电商平台获客成本逐年增加、流量遭遇瓶颈,企业实际效益也正不断下降。


传统零售难以直达消费者、渠道动销能力不足、产品二次销售乏力等问题一直困扰着企业经营者。如果不能及时调整经营策略,不能实现与消费者的直接互动、交流,无法让用户获得好的使用体验,产品销售、企业未来发展将困难重重。因此,尽快打破与消费者之间的阻隔,建立连接线上线下的互动营销新机制,新零售就是实现这一目标的途径之一。


同时,我们以新消费中最具代表性的中产阶级来看,“方便面不好卖了”、“奢侈品也不好卖了”,这是近几年常常能听到的声音。便宜的货物和高价的消费品都不好卖,其实并不矛盾。首先是花更少的钱,买更好的商品。随着收入水平的增长,国人对国内及全球好商品的购买需求都在迅速增长;但盲目地花高昂甚至奢侈的费用去消费,或已经不适用于当下中国中产阶层的理念。


其次,是花更少的时间,过更好的生活。新消费观念,更是一种精神需求上的新变。如果说上世纪八九十年代的流行语是“时间就是金钱”的话,今天的消费群体,则越来越认同“时间大于金钱”这一理念。良莠不齐的商品质量,浪费的更是中产阶层宝贵的时间,而他们想要购买的,也不仅仅只是正品,还是有“品味”的正品。对中产阶层来说,原来的平台供给与今天他们的需求之间,敞开着一个巨大的缺口。


那么,新零售与新消费谁更厉害?笔者认为他们之间并不存在高低之分,也不存在正面的冲突或竞争,新零售是站在企业立场思考,新消费是从消费者需求定位,两者互相安好。相反,如果能够通过线上流量与线下体验结合后的大数据进行精准的正推倒转,将新零售与新消费完美的转换运用,则会走出一条更为宽阔的路子,而1919正将成为新一轮风口下酒类流通行业中的驭风王者。将新零售与新消费融合转换,1919这些年,特别是最近都具体做了什么?

雏形已现,1919的平台大梦想正在实现


杨陵江喜欢“吹牛”,业内几乎人人皆知,正因如此他才有了一个“杨大炮”的“昵称”,但如果我们回过头来仔细观察:天呐,这些“牛”不知不觉间竟被他一一实现了!


2014年底,酒类电商概念刚刚兴起,大家还在讨论1919与酒仙网谁更能代表酒业O2O的方向。杨陵江却对外“放了一炮”,他讲1919的未来不是一家卖酒的公司,而是一个包括了数据公司、供应链管理公司和终端管理公司的平台型企业。


要知道,2014年的1919虽然成为第一家登陆资本市场的酒类流通行业公众公司,但当年的营收不过6亿左右(百度百科数据),与万亿级的酒水流通行业相比小得可怜。加上当时酒类O2O企业的生存环境并不好,因为诸多原因在各大名酒厂的“封杀”下,几乎是被妖魔化的存在。1919要建成一个平台,所有人都觉得杨陵江在吹牛。


时光荏苒,仅仅4年时间,1919已经从2014年上半年的37家门店,扩张到了如今的1200多家门店;从2013年3个多亿的营收,成长到了今年32.88亿元的营收;从2014年的“平台型企业”计划到2017年正式升级为平台公司。目前,1919已经成为天猫、京东之后的第三大酒类开放平台。


据了解,1919现有员工7000多名,在每个省、直辖市、自治区都有两家专业公司,一家专门提供营销的管理公司,一家专门组织供应链的管理公司。在成都总部,还有十几家专业的线上运营公司。


在整个中国酒类流通行业,除了少数几个名酒厂外,没有比1919更强大的团队了,但这并不表示1919搞的是7000多人的“人海战术”。把总部变小,将平台做大,重管理、轻资产是1919一直以来坚持努力的方向。


据不完全统计,2016年1919有3000多名员工,总部1000多人。后来取消了运营总部的架构设置,经过一年多反复砍层级、做减法,大量的员工下沉到了1919门店管理、供应链管理、数据管理和技术管理等下属平台。如今1919平台的7000多名员工中,总部只有300多人。杨陵江说,到今年年底,他还要把这个数字降到150人。


1919总部在变小,意味着1919将一些本来可以由总部做的事情交给了别人去做。以前1919总部有商品中心、拓展中心、人力资源中心,现在这些职能全部下沉到了一线。总部只剩下了五个部门:董事长办公室、财务投资委员会、运营战略政策委员会、人力行政政策委员会和监察审计中心。


董办负责公司大事决策;财务投资委员会是把各个地方的老总集合起来,所有的决议都要过这个类似“投委会”的机构;运营战略政策委员会、人力行政政策委员会不管人,只负责制定政策;监察审计中心,负责确立方向,监督执行流程。


2015年之前,杨陵江几乎兼任过公司每一个部门的经理,大大小小的所有事情都需要他来做最终决定。现在,他就是要让总部不能管具体的事儿,总部就只负责定战略、定政策和监督执行。财务向上收,运营往下放,减少层级,让一线可以指挥炮火。


在互联网平台格局已定的今天,1919不是要打造一个像阿里、腾讯那样的开放帝国。杨陵江要打造的,是一个基于线下优势的服务型平台,而非阿里、京东那样基于线上流量优势的入口型平台。


门店与数据,新零售与新消费融合之魅


门店是1919商业模式的基础,1919要完成新零售的线上线下融合、要实现快速的本地化配送、要扩大品牌影响力,都取决于门店的数量和覆盖半径。


目前1919的全国门店数量为1200多家,计划到2021年发展为“万店”规模。1919的万店计划里除了直营店和直管店外,还包括大概1500家隔壁仓库加盟店和2500家厂商合作店,它们和1919前两种形态一样,共享同一套门店管理体系。在这套体系里,隔壁仓库店、厂商店可以获得与直营店、直管店相同的会员、产品和服务支持。


管理公司还会根据LBS逻辑,把快喝App、品牌商城、天猫和京东旗舰店的订单,分派给最近的隔壁仓库店、厂商店。


隔壁仓库加盟商看中的是能共享1919品牌和线上流量,快速扩大市场规模;酒水厂商在乎的则是共享1919的线下基础,1919在全国的所有门店,都可以成为厂商线下销售、配送与服务的补充,这在一定意义上等于帮助尚未接触新零售的酒企快速分享新零售硕果。


而对酒企来说,若想知道哪些酒在哪些区域卖得好,用户喜欢什么样的口味,这些都可以在1919的销售数据中反映出来。1919可以根据用户数据,了解到不同地区流行的产品价位、包装规格、口感偏好等,反过来向厂家进行产品定制。这方面便是以消费为基点的新消费思路,有大数据的支持,厂家生产出来的产品的动销能力和利润贡献便会更强。


另外,随着1919线下门店扩张、线上流量的增长,厂商想要触达消费者,或者进行精准营销,可借助1919线上线下的营销推广资源。


1919数据管理公司被称作玖妈妈,玖妈妈的职责,就是开发、管理1919平台上的营销资源,并通过系统对平台资源定价。这些资源包括了线下的液晶屏、DM杂志、灯箱、堆头等,线上则包括1919官网、各种App、公众号等数据化资源。未来,这些资源还包括活动策划、第三方媒体资源、营销数据、消费者大数据研究等。商家可以根据自己的能力和推广需求,选择不同的资源组合。


因此,经过线下门店检验过的真实有效大数据才是1919将新零售与新消费完美融合、转换自如的核心竞争力。这些数据可以记录、分析、逆向和重组,传统的渠道和供应链驱动方式、管理方法等都因此而黯然失色,这也是门店与数据结合下所产生出新零售与新消费融合的魅力。


平台企业,该有怎样的担当?



据杨陵江透露,对1919库管系统和配送系统感兴趣的人很多,早在2014年的时候就有人询价,希望能够购买,但都被他一一婉拒了。因为作为一家平台企业,必须有所担当,杨陵江要做的是一个开放的平台,可以让尽可能多的人都能用上1919的系统。


终于,2017年,1919突破重重技术难关,把门店前端系统、订单系统、供应链系统和财务系统都SaaS(Software-as-a-Service软件即服务的简称)化了,1919积累下的技术架构和运营规范,可以通过信息系统平台和解决方案的形式,赋能给其他企业。


2017年11月揭幕的6家五粮e店,就是1919技术赋能的成果。五粮液在探索新零售模式的过程中,先后找了IBM、电子科大合作,但只有1919技术管理平台经过了市场验证,并且能够跳过至少两年的开发过程,立即投入使用。


2018年春糖期间,由1919提供技术支持和线下赋能的“川酒云店”启动,依托1919专业化的运营管理、供应链管理、IT技术服务和营销推广等商业服务,建设互联网化、大数据化的川酒产区的新零售营销平台,预估五年内累计新增川酒销售额将达1050亿元。


1919此举为川酒产业创新营销模式增添了新亮点,也是更好更快的促进川酒线上线下互动融合发展的重要举措。建立运营大数据和产品创新等营销模式,为川酒产业构建起覆盖全国线上线下一体化的营销网络,为四川白酒企业进一步提高产品市场核心竞争力增添了动力,更是1919作为平台企业的一种担当。


另外,1919近期与盒马鲜生、饿了么等异业的跨界合作,实际上也是本着提高产品市场占有率和渗透率,拓宽消费场景,满足用户对酒类的多样化消费需求的初衷而进行的。


最令人振奋的是,3月29日,1919一天之内先后签约两个战略合作协议,与天猫在新零售数字化运营、营造新生态等领域展开深入合作,并与奇点云牵手无人店项目,掀酒类自助购物消费热潮。不言而喻,这离杨陵江心中理想的平台企业更近了一步。


能力越大,责任越大,1919的担当亦是越来越大。




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